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南翔《规范动作提升品质》案例

浏览量：1629 发布时间：2022-01-11 18:11:07 类型：咨询模块案例分享：

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案例介绍

【公司信息】：

南翔箱包有限公司位于中山市小榄镇，是一家以专业生产箱包为主的厂家。公司成立于1997年，拥有自建厂房30000多平方米，员工500余人。所生产的“南翔”牌产品覆盖旅行、商务、时尚、休闲、皮具等五大系列。
南翔公司集“开发、设计、生产、销售”为一体，拥有自制模具、自产箱包与配件。从原材料采购到生产环节，产品生产层层设立质检把关。所有产品必须检验合格投入市场。
“南翔”牌系列产品已远销欧洲、美国、中东、东南亚、日本等国家和地区。同时，“南翔”也已成为中国市场的知名品牌。

【行业类型】： 箱包行业

【项目背景】：

1.打钉车间品质不稳定，掉底片不良问题严重，造成返工频繁，直接影响生产效率；
2.员工对品检员的检查存在抵触心理，认为做到差不多就可以了；
3.员工没有养成自检的习惯，很多质量问题在上工序没处理好就往下工序流；
4.车间主任没有关注品质合格率的习惯。

【咨询模块分析】： 品质改善

【解决策略】：

一、打钉车间不良率统计

1、改善前工作习惯和问题：

(1)品检员每天有手工统计打钉车间的不良数据，但没有对打钉的不良点进行细化的分类数据统计，所有部门不良问题点统计在一张表单，不够细化；

(2)更没有对打钉不良数据分析，统计报表纯属形式，无人关注，不良率高低一个样；

导致：公司整体品质意识差，车间品质合格率多少，不良率多少？车间主任也不知道？？

2、改善后新的做法：

针对问题

具体动作

QC报表统计不完善

1.项目组老师将QC日报表格式设定好；

2.要求QC组长每天将现场品检员报表输入电脑，每天更新。

数据关注度不够，不知道车间不良率为多少

1.按新的QC日报表格式统计5月份打钉车间品质不良率.二面箱不良率为6.9%，三面箱为7.8%；

2.QC每天晚上下班前将QC日报表交车间主任签字确认；

3.稽核员每天稽核早会向项目组老师汇报昨日不良率，并更新办公室品质攻关数据看板。

3、小结：

通过以上动作，知道了打钉车间品质不良率以及造成品质不良的原因，为后续改善提供了方向。

清楚了造成打钉车间不良的原因，如何改善这些问题点就成为我们重点考虑的问题。

二、品质不良问题点分析

1、改善前工作习惯和问题：

(1)大家都知道品质有哪些问题点，但是不知道各项不良点所占的比例是多少，统计方式过于笼统；

(2)不知道不良点各项比例，也不知从哪里开始改善，改善就没重点，干脆就不改善。

2、导致：

(1)品质改善没有重点，也没有方向；

(2)同样的品质问题反复发生。

3、改善后新的做法：

针对问题	具体动作
各不良点所占比例不清楚	分析各不良点所占比例。
品质改善没重点，没方向	根据不良点比例，项目老师和车间主任、QC组长确认品质改善点，选取掉底片、开花不良，轮座、拉杆空隙，大围皱折这三项为品质改善的重点。

4、小结：

通过以上动作的推行，QC表单得到了规范和清晰，可以很清楚知道每天的品质状况和造成不良的主要原因。

搞清楚了不良点，就有了改善的方向和目标。

三、不良点前三项原因分析

1、改善前工作习惯和问题：

凭借经验知道导致打钉不良点产生的可能原因或者大致原因，但是，到底是那种原因导致掉底片不良率高，不完全确定！到底是不是这个原因导致的不良，不能确定！到底在车间的哪个环节或者工序导致此原因，还是不能确定！

2、导致：

(1)品质问题点知道了，但搞不清造成这问题的具体原因，还是不能彻底改善；

(2)没有找到问题的根源，改善的效果不理想。

3、改善后新的做法：

针对问题

具体动作

各不良点产生的原因不明确

1.将打钉车间员工的操作动作拍摄成视频；

2.总经理、项目老师、车间主任、针车组长、QC主管、组长一起开会分析数据，观看视频，讨论产生不良点造成的原因；

3.总结各不良点产生的原因。

掉底片、开花不良，轮座、拉杆空隙，大围皱折不良原因分析：

不良点	不良点原因
掉底片、开花不良	1.蜂巢板的长度，厚度以及中空钉长度IQC没有抽检测试，因物料问题会造成掉底片、开花不良； 2.设备、模具使用多年，没有定期检查，部分设备已经老化； 3.员工操作动作无标准； 4.没有IPQC巡查，没有品质宣导，员工品质观念差。
轮座、拉杆空隙	1.PE板刀模变形，导致PE板轮子孔位太窄，打轮子时压不紧，造成轮座有缝隙； 2.员工操作动作无标准，螺丝没打紧，造成拉杆空隙； 3.没有IPQC巡查，没有品质宣导，员工品质观念差。
大围皱折	1.员工操作动作无标准，打拉杆底钉时大围主布没拉紧，导致蜂巢框没有撑进包边； 2.上好手把后大围主布松动，打轮子时一压紧，造成大围皱折； 3.没有IPQC巡查，没有品质宣导，员工品质观念差。

4、小结：

通过以上层层分析，搞清楚了不良点的产生的原因。

原因搞清楚了，从问题中已经能看到了解决动作。

四、针对问题制定改善动作

1、改善前工作习惯和问题：

(1)凭借经验制定改善措施，但是因为不是很了解具体的问题点，不了解导致问题点的原因和具体的产生环节，往往制定的改善措施针对性不强；

(2) 无法针对具体的问题，也就往往无法达到改善效果。

2、导致：

(1)持续无法改善后，慢慢地将问题变成常态；

(2)对问题的出现，久而久之就变得麻木了。

3、改善后新的做法：

针对问题

具体动作

没有品质目标

攻关会议讨论确定打钉车间品质目标，二面箱不良率为4%，三面箱不良率为5%。

员工操作动作随意

1.项目组老师将打钉车间关键工序拍摄视频，每道工序由打钉车间主任和员工各做一次形成对比。

2.召集部分员工观看视频，由车间主任对视频进行讲解，指出每个员工操作动作的不足之处。

3.由员工自己发言，总结自己操作动作的亮点与不足的地方。

不良点	不良原因	具体动作
掉底片、开花不良	物料没有检验直接上线生产	1.IQC抽样检查蜂巢板的长度，厚度是否符合品质标准； 2.IQC抽样检查中空钉长度，试打开花效果。
掉底片、开花不良	设备、模具使用多年，没有定期检查，部分设备已经老化。	1.将打钉机底模具全部更换，打钉机零部件更换及维修； 2.按时进行设备保养，确保打钉机的正常运行。
掉底片、开花不良	员工操作动作随意，无标准。	两面箱： 1.打拉杆面钉时，蜂巢框必须撑到位，端平箱子打钉，打拉杆底钉时须再拉住围到位后端平箱子打钉，底钉第一颗打好后，须将蜂巢板撑平，再打第二颗底钉； 2.所有操作动作确保箱在打钉机上保持平行。
掉底片、开花不良	员工操作动作随意，无标准。	三面箱： 1.在打手把钉时，穿手把先看烙孔是否歪斜，有歪斜的杜绝接受； 2.打钉机漏斗放钉不能超过200颗，打钉箱面必须平行，打完钉后用左手检查下底片是否打上，确定OK才能流入下工序。 3.打拉杆钉时动作不能过快，尖模套入定位件后应先晃动两下，让尖模与定位孔有松动空间； 4.箱底保持平行、端正，尖模自然套入箱底孔内踩打，打好后，用左手检查下底片是否存在，确定OK后方可流入下工序。
轮座、拉杆空隙	1.PE板刀模变形，导致PE板轮子孔位太窄，打轮子时压不紧，造成轮座有缝隙； 2.员工操作动作无标准，螺丝没打紧，造成拉杆空隙。	1.重新制作刀模，确保PE版轮子位与脚轮吻合； 2.拉杆装好后，锁紧螺丝，把箱子直立起来，检查拉杆是否与主布吻合。
大围皱折	1.员工操作动作无标准，打拉杆底钉时大围主布没拉紧，导致蜂巢框没有撑进包边； 2.上好手把后大围主布松动，打轮子时一压紧，造成大围皱折。	1.箱底面平放在机台上拉围布使拉杆下左右轮角蜂巢匡撑进包边，再压平蜂巢匡之后才打底钉； 2.打脚轮先看上手把工序是否拉过围布，围布不能拉得太紧，打脚轮钉箱体放平，打完一对脚轮要检查围布是否皱折。

针对问题

具体动作

没有IPQC巡查，更没有不良记录

1.IPQC每小时巡查该工序至少一次，及时去发现问题，预防不良品流入下一工序，并将不良点作记录，反馈给车间主任；

2.车间主任巡查各工序品质状况，及时纠正员工错误动作，告诉员工标准中要注意的细节。

员工品质观念差，没自检、互检意识，误认为品质的好坏是QC检查出来，而不是制造出来

1.项目组老师在早会时宣导品质观念，以及前日的品质数据

2.车间主任早会时必须汇报前日的品质状况以及今日生产的品质重点。

3.品质有进步的员工早会上分享工作心得。

五、执行过程中频繁的进行检查

1、改善前工作习惯和问题：

(1)随意检查或者不检查各种规定，检查也没有结果记录和数据统计；

(2)不是很关注每一次动作执行的好坏，对做得好的部门没表扬奖励，对问题点没进行曝光，做了没做一个样，工作积极性不高。

2、导致：

(1)车间主任对品质关注度不够；

(2)IPQC巡查没有人检查。

3、改善后新的做法：

针对问题

具体动作

执行过程中没有检查、跟进

1.攻关期间，稽核中心设专人每天检查品质攻关各动作的完成情况，并落实责任。

2.稽核早会稽核员汇报品质攻关动作执行情况，品质数据。

品质合格率没有考核、评比，也没有激励，更没有制约、责任。

1.每天品质PK：每天评选二名员工质量之星，每人奖励10元/天。

2.IPQC制程控制：IPQC当天巡查发现各个工序当日累计不良品超过10个，车间主任乐捐10元/天。

3.FQC成品控制：车间各组别当日合格率达到目标时，车间主任奖励10元/天。

六、执行过程中频繁的进行总结

1、改善前工作习惯和问题：

(1)没有关注改善动作的效果，没有每天关注数据，所以，每天数据有没有变化，不确定！

(2)动作改善有没有效果，不确定！

2、导致：

(1)凭感觉评价或者不评价每个人的工作好坏；

(2)车间主任对品质改善积极性不高。

3、改善后新的做法：

针对问题

具体动作

执行过程中没有总结

1.攻关期间，攻关小组每周进行攻关总结；

2.稽核中心对各动作完成情况进行汇总，并按规定进行奖励和乐捐，总经理亲自颁奖；

3.总经理总结攻关过程中的亮点与不足之处。

七、动作的优化、固化

1、改善前工作习惯和问题：

(1)改善动作哪些是有效动作，哪些是无效动作，不确定！

(2)改善完成后应该坚持哪些动作，如何坚持，不确定！

2、导致：

(1)有效动作不能形成标准；

(2)攻关结束后稽核检查无标准。

3、改善后新的做法：

针对问题

具体动作

动作不能坚持，有效动作没有形成标准。

1.对于已经推行的动作，结合管理人员和稽核检查的结果，去验证动作的可行性，将有效动作固化，无效动作优化或者剔除，形成打钉工序操作动作控制卡；

2.稽核员根据控制卡规定常规稽核。

【项目成效】：

数据指标	目标	5月份数据	6月份数据	7月1日-5日	数据变化
打钉车间不良率（二面箱）	4.0%	6.9%	4.0%	3.7%	-3.2%
打钉车间不良率（三面箱）	5.0%	7.8%	3.8%	2.9%	-4.9%

【企业员工感悟】：

刘光荣：
以前我个人认为生产与品质是对立的，工作中每天几乎都在返修不良品，处理异常，典型的“救火队长”。
通过邦有道企业管理品质攻关，让我深深的知道，要根本解决品质问题，主要在员工的操作动作和(品质观念)习性上去研究。改人就是改习惯，开始大家会觉得很辛苦，因为是在自己身上找问题，但可以解决问题，因为我们可以改变自己。管人管事多在员工操作动作上研究，抓就将其抓透。现在没有返修了，我这个“救火队长”也“下岗”了，无事一身轻啊！，没事可以去老师办公室“吹吹牛”了！