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广州市天河区科林路18号6栋301-677房
【公司信息】：
南翔箱包有限公司位于中山市小榄镇，是一家以专业生产箱包为主的厂家。公司成立于1997年，拥有自建厂房30000多平方米，员工500余人。所生产的“南翔”牌产品覆盖旅行、商务、时尚、休闲、皮具等五大系列。
南翔公司集“开发、设计、生产、销售”为一体，拥有自制模具、自产箱包与配件。从原材料采购到生产环节，产品生产层层设立质检把关。所有产品必须检验合格投入市场。
“南翔”牌系列产品已远销欧洲、美国、中东、东南亚、日本等国家和地区。同时，“南翔”也已成为中国市场的知名品牌。
【行业类型】： 箱包行业
【项目背景】：
1.中山市南翔箱包有限公司创立于1997年，有16年的历史，从员工到管理层在工作中疲态多于激情，需要有一股外部力量来打破这一潭死水，使之“流水不腐”。
2.由于企业管理成员都相处了十几年，“凡事过得去就行”的现象随处可见，相互究责意识淡薄，唯一能做的就是抱怨。
3.口头文化严重，责任机制缺失，缺乏对事情一对一的究责和激励，企业的部分人员试图在粗放中“浑水摸鱼”。
4.对事情不较真，都不愿按流程办事；都在抱怨别 人，又不愿真正去追究别人的责任。
【解决策略】：
（一）成立稽核部：
1、导入前工作习惯和问题：
(1)没有专职的检查部门，公司推行的制度、方案、上级交办的事项，无人检查，有要求，但没有执行，也没有结果。
(2)总经理盯着的事，就执行得好，没有盯着或是没有亲自抓的事，执行就落空。
(3)执行过程中的信息和异常没有人反馈，总是等结果出现了老总发话了才去处理。
(4)开会没有决议，会议纯属形式。
2、导入后新的做法：
针对中基层干部执行力差、不管事、不较真，成立稽核部，对各项制度的执行力进行专职检查。
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针对问题 |
具体动作 |
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没有专职的检查部门 |
1.成立稽核中心，重新制定公司组织架构，将稽核中心直接由总经理领导。 |
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2.稽核中心设立主任1名，稽核专员2名。 |
（二）稽核培训：
1、导入前工作习惯和问题：
(1)对于稽核，很多人都很陌生，以为就是检查。
(2)对于新部门的成立，公司也没有先例该如何对人员进行培训。
(3)稽核员对稽核工作不了解，自身服从性不高，也不知道稽核的方法。
2、导入后新的做法：
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针对问题 |
具体动作 |
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全体员工对稽核不了解； |
1.组织班组长级以上人员进行稽核学习，三九控制法之《稽核控制法》、《横向控制法》，《稽核控制培训》。 |
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稽核员稽核方法欠缺； |
对稽核员进行稽核方法的培训：
1.准备稽核检查表。
2.准备乐捐单、整改书、现金。
3.准备文件夹、笔、记录本、数码相机。
4.稽核手法的准备(控制卡、会议决议、方案等） |
（三）稽核动作标准化：
1、导入前工作习惯和问题：
(1)偶尔也有检查，一般都是依据ISO文件和大量的流程文件进行检查，这些流程文件中具体的动作执行标准很少，更多的是一些描述性的语言，要么没有标准凭经验去查，要么没有制约人，更没有明确的责任。
(2)在现场检查的时候没有带着相对应的标准去进行检查，更多的是凭感觉，凭经验。
(3)检查了之后，检查都是没有纪录的，检查结果没有处理、跟踪。
2、导入后新的做法：
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针对问题 |
具体动作 |
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检查标准不清晰，责任不明确问题； |
1.依据三要素法(标准、制约、责任)根据导入过程中发现的失控点制做控制卡；
2.控制卡中有明确的动作标准，有明确的制约和责任； |
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管理人员对流程文件不认同，抵触稽核问题； |
1.推行《南翔稽核管理制度》并进行专题讲解，让稽核有“法”可依；
2.所有的控制卡和流程文件在会签之前都必须组织被执行人员进行研讨并签字确认。 |
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现场检查凭经验，凭感觉问题； |
1.稽核员每人配好以下装备（相机、工具袋、文件夹、稽核乐捐单等）现场检查，现场取证；
2.邦有道老师不定期抽查稽核员检查的准备工作； |
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检查无计划，检查没有记录，检查结果无处理。 |
1.下达稽核任务书、稽核早会宣导本周稽核重点；
2.每天将稽核的内容做记录；
3.对稽核不合格的部门，稽核员现场开乐捐单；
4.每周管理导入周例会稽核战报汇报控制卡、方案执行情况、部门执行率排名、奖罚汇总表； |
（四）稽核过程中的问题：
1、导入前工作习惯和问题：
(1)稽核在检查的时候，公司管理人员往往把执行看成是别人的问题，没有从自己身上找原因的习惯，稽核过程中碰到不执行的人员没有一一落实责任。
(2)检查结果没有反馈，无人知道，关注度不够！
2、导入后新的做法：
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针对问题 |
具体动作 |
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检查过程中碰到不配合、不执行的人员； |
项目组老师对不配合人员进行一对一的沟通。采用沟通、包容、淘汰原则进行处理。 |
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检查结果没人关注，重视度不够； |
将检查记录汇总，《执行率排名》，公布在管理导入宣传栏上， 进行执行率排名PK；
管理导入周例会对执行率前三名的部门进行奖励并颁发锦旗，最后一名的上台检讨，并颁发黄旗。 |
（五）人人做稽核，推行横向问责控制：
1、导入前工作习惯和问题：
(1)公司管理人员往往对别人的要求高，而自己本身对公司规章制度的服从性不高。
(2)管理人员将稽核看做是找别人的麻烦，多数碍于面子不愿开单。
(3)稽核员每天根据流程文件、控制卡稽核，发现的问题会越来越少，实际上仍有很多问题存在。
(4)全员主角未发动起来，稽核力度、范围不是最大化，执行力就会大打折扣。
2、导入后新的做法：
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针对问题 |
具体动作 |
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全员主角未发动起来，稽核力度、范围不是最大化； |
1.推行横向控制，各部门自由互相稽核、互相监督，组织各部门研讨横向控制方案，收集大家意见后制定并会签； |
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管理人员碍于面子不愿开单； |
1.组织召开《横向控制培训》，《管理是项笨功夫》之《横向控制案例》，培训完后现场分小组模拟试行开单，由稽核主任点评； |
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不愿意不积极进行横向问责； |
1.对各部门的开单数进行排名，在管理导入周例会上进行通报；
2.开单最后一名的部门主管在管理导入周例会检讨；
3.管理导入周例会各部门主管承诺本周开单数； |
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横向控制开单没激励，没制约； |
1.每周开出第一张横向问责《乐捐单》的个人奖励20元。
2.排名第一的部门奖励100元，排名第二的部门奖励50元，排名第三的部门奖励30元，并颁发锦旗；
3.排名第一的个人奖励50元，并颁发证书一份，排名最后的部门颁发横向控制我要加油的黄旗，并在管理导入周例会上检讨；
4.如果连续三周排名倒数第一的，除检讨外，同时乐捐10元； |
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横向控制没有频繁总结； |
1.每周进行总结，由总经理亲自颁发各种奖项；
《横向控制开单第一人》、《横向控制开单部门前三名》、《横向控制全奖全罚》、《横向控制开单部门最后一名》。 |
（六）稽核的运用：
1、导入前工作习惯和问题：
(1)没有针对具体的案例进行专门的会议进行分析。
(2)没有事前针对这些问题进行仔细了解，都是在会议上面进行解决。
(3)有针对问题进行开会，但在开会的时候原本是想解决问题的，结果开成了“扯皮会”在开会的时候无责任追究，议而不决。
(4)遇到问题后，大家相互推卸责任，都先讲别人的问题，不善于从自身找原因，至于怎么预防、怎么改善更是无人关心，同样的问题反复发生。
2、导入后新的做法：
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针对问题 |
具体动作 |
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无案例，不召开案例分析会； |
1.每周以任务的方式规定每个稽核员每周二前必须提交1个以上实际案例。
2.召开稽核训练会，各稽核员交的案例由稽核员相互点评案例的亮点与不足之处，老师作总的点评。
3.投票选举一个案例作为每周的案例分析会；4.每周一次案例分析会，稽核员整理案例，由老师主持，总经理必须参与。 |
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会前对会议内容没有进行了解； |
1.每周确定下来召开案例分析会后，由稽核员进行会前的案例初步调查，将造成的原因进行初步分析，对造成的损失进行调查，对责任承担进行初步判定。
2.在召开案例分析会之前要进行相对应的案例进行整理，相对应的数据、证据要明确。 |
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开会过程不受控，争吵； |
1.在案例分析会上，规定相关责任人必须先讲自己的问题。
2.在会议上面必须主动承担责任，必须追究第一责任人、第二责任人、领导责任等。 |
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开完会没有记录和决议； |
1.召开案例分析会必须要做好会议记录和会议决议。
2.对案例分析会的内容及时做好简报宣传，让员工及时了解案例分析会的究责状况。
3.在下次召开案例分析会后，必须将上次案例分析会的会议决议，纠正预防措施完成情况，没有完成的持续进行跟进。 |
【项目成效】：
1、建立了一套行之有效的执行监督体系。
2、通过一系列执行管理动作的实施，公司员工养成了承担责任的习惯。
3、通过执行检查，让实时有人管，人人有事管！
【企业员工感悟】：
车间主任：
我是被稽核次数最多，同时也是乐捐最多的，管理导入前车间比较乱，人员、产量、品质都不稳定。一开始对稽核员来检 查一个字“烦”。
通过邦有道企业管理老师的培训，加上几次攻关、控制卡的推行，现在我自己在管理中轻松多了。我觉得通过稽核和横向控制，都能帮助到我们，能解决很多小问题，并不是挑毛病、找麻烦！暴露平时工作中的不规范的动作和习性，充当了我们管理中的“有效武器”。所以我应该要感谢稽核，帮助我们发现了问题，时刻让我们的问题暴露，解决问题自然也就轻松了！
总之：没有检查，就没有执行！没有执行，一切都是空谈！
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