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南兴《打造高效技术部》案例

浏览量:368 发布时间:2022-01-11 18:25:27 类型: 咨询模块案例 分享:
案例介绍

    公司信息】: 

           

          创建于1996年5月,是中国木工机械行业的代表性企业。公司是国家高新技术企业;国家“火炬计划”重点高新技术企业;广东省著名商标、广东省名牌产品企业;广东省制造业500强企业;广东省装备制造业100强企业。公司股票于2015年5月在深圳证券交易所挂牌上市,成为国内第一家登陆A股市场的家具装备制造企业。
          南兴装备产品线长,产品种类丰富,可根据客户的需求提供一揽子解决方案,为客户创造价值。公司在国内板式木工机械行业里率先推出的整体解决方案,使客户从单机模式提升到更具柔性的连线生产,帮助客户节省人工,提高效率,赢得竞争优势。
          南兴装备具备强大的研发和创新能力,拥有一支国际化的木工机械研发团队。公司的技术中心被认定为广东省省级企业技术中心和广东省数控木工机械工程技术研发中心,拥有各种发明、实用新型和外观设计专利300多项,并参与起草制订国家数控木工机床行业标准。

    行业类型】: 机械设备行业

    项目背景】:
           技术中心没有工作计划安排,各自为政,造成技术设计与技术工艺不符,现场生产操作工艺无法达到设计指标及性能,生产部门无法按照技术操作工艺作业标准生产,技术部门内部互相指责、争吵、抱怨;生产按照自己的经验加工生产,工艺操作标准失去了指导现场生产作用,技术部门也失去了技术权威性;

    咨询模块分析】: 技术管理


    解决策略】:

        

    邦有道管理顾问统计数据,搞清现状

    1.实施前的工作习惯:

    技术设计闭门造车,技术设计与技术工艺不符,现场生产操作工艺无法达到设计指标及性能,生产部门无法按照技术操作工艺作业标准生产,知道工艺资料经常出错导致产品做错时有发生,知道工艺资料不准,但工艺资料准确率到底有多高,不清楚;知道物料清单错误一大堆,但到底是哪项错误不清楚,物料清单、物料属性准确率有多高,无人统计,不知道!

    2.实施后的做法: 

    针对问题

    改善动作

    无人统计工艺资料准确率;无人统计物料清单、物料属性准确率

    经统计工艺路线的准确率只有52%,物料清单、物料属性准确率只有32%;

    (二)组织再造,统一管理、计划、检查

    1.实施前的工作习惯:

    技术部门分为技术中心和技术工程部,虽然技术工程部归属技术中心统一管理,但实际工作中无统一工作计划安排,各自为政,造成技术设计与技术工艺不符,现场生产操作工艺无法达到设计指标及性能,生产部门无法按照技术操作工艺作业指导书生产,技术部门内部互相指责、争吵、抱怨;

    2.实施后的动作:

    针对问题

    改善动作

    组织架构不合理,技术

    部门分为技术中心和技

    术工程部,工作中无统

    一工作计划安排,各自

    为政

    将原技术中心(下含技术工程部)、研发中心统一合并为技术中心,任命总工程师统一领导,依据工作内容及负责项目分

    设七科室,各科室设科室主任;设立内部稽核员,由总工直

    接领导,代表总工程师对各科室进行工作检查和稽核。

     

     

     

    流程再造,导入管理六大组合拳-日计划

    1.实施前的工作习惯:

    1)技术部门工作计划不明确,设计与工艺任务无法按时完成任务;

    2)各工程师没个人工作计划,完成多少是多少,大家都说很忙很累,但是任务拖了很久也没有完成,技术中心负责人抱怨技术设计没有办法定计划,进度无法受控,人员难管理,技术中心成了公司最头疼的部门;

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    技术部门工作计划不明确,设计与工艺任务无法按时完成任务

    制定技术设计、工艺路线、工艺过程卡等内容的各科室、个人

    的月、周计划;

    1.每月28日前制定下月计划,每周六制定下周计划;

    2.每周一早会对周计划组织部门人员进行研讨,评定工作任务中的重点、难点、提前发现、解决周工作任务中的问题

    各工程师没个人工作计划,完成多少是多少

    依据各人每天生产任务的达成情况下达每个人每天的工作日冷冻划;

    各岗位依据周计划及昨天计划完成情况,每天早会确定冷冻当天的个人日计划

     

    由技术总工组织相关部门负责人共同完善技术、工艺相关资料—日协调

    1.实施前的工作习惯:

    1)工程师不愿意到生产现场,凭自己经理与理论知识制定工艺路线、工艺操作标准,生产现场按照标准操作造成加工不良和报废,或者无法加工,所以生产只按照自己的经验加工生产,工艺操作标准失去了指导现场生产作用,技术部门也失去了技术权威;

    2)各科室工程师无具体分工,工作进度不一致;各科室工作进度不一致;

    3)生产工艺、图纸错误,实际生产无法按技术要求作业;

    4)技术变更无变更文件通知,技术更改与生产等部门协调失控;

    2.实施后的动作:

    针对问题

    改善动作

    工程师不愿意到生产现场,凭自己经理与理论知识制定工艺路线、工艺操作标准

    由技术总工组织生产、采购、品管、PMC、等部门及生产一线的老员工对工艺路线、工艺过程卡,图纸、零件属性、物料清单等技术资料进行重新评审、修正,

    各科室工程师无具体分工,工作进度不一致

    部门早会各科室每天上午7:35开早会,各岗位汇报昨天工作任务完成情况,根据昨天任务的完成情况和周计划确定当天的工作日计划;

    科室主任对各岗位的工作情况进行点评,对重点、难点进行讨论,工作先进者进行经验分享,未完成任务的承诺改善目标及动作;

    主任做工作总结及会议决议,每天记录并公布在部门的管理看板会议决议栏;

    各科室工作进度不一致

    每周二8:00召开技术中心周例会

    生产工艺、图纸错误,实际生产无法按技术要求作业

    技术评审会:

    对基础数据、生产工艺、开发设计、图纸等技术资料进行评审;包括:物料属性评审会、工艺评审会、毛坯图评审会、开发评审会、设计评审会、技术内部评审会、现场技术讨论会;

    工艺评审由总工组织生产、采购、品管、PMC等进行专题评审,工艺评审每周一、二、四19:30-22:00进行;

    技术变更无变更文件通知,技术更改与生产等部门协调失控

    技术协调会:

    协调技术部门与其它部门信息共享及信息反馈修订技术更改通知单,规范技术变更应用范围、处理方式、变更衔接、信息交接;

     

    对生产所用技术资料、工艺资料、物料清单提前备料

    1.实施前的工作习惯:

    1)在生产上线前,无核对工艺路线、物料清单是否错误,毛坯有无图纸,往往是上线之后工艺路线错误、图纸错误、物料清单错误时有发生,所有管理人员处于救火状态;

    2)生产技术、工艺资料信息传达不及时,信息无共享,上传到ERP上的资料错误等无人监督、检查;到了在生产过程中才发现错误导致停工;

     

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    工艺路线、物料清单错误,毛坯无图纸,生产凭经验作业

    生产备料:

    制定毛坯图、工艺路线、工艺过程卡,核对图纸、零件属性、物料清单,为生产运行作好技术备料工艺工程师每天对生产现场进行工艺指导和技术支持;

    制定及输入过程

    中上传操作错误

    岗位备料:

    ERP工程师对工艺工程师制定完成的工艺路线进行上传、核对,工艺工程师根据审定的工艺路线、图纸制定工艺卡形成岗位间的备料及工序间的互相制约;

     

    对技术部工作进度跟进及异常处理实行日稽核

    1.实施前的工作习惯:

    1)有规定不执行,管理人员对于每天的每一个动作到底有没有执行,不清楚;到底谁没有执行,不知道;什么动作没有执行,不知道。

    2)工作进度无跟进,无检查,整个技术部工作进度在哪里,不清楚;

    3)生产未按工艺要求作业无人检查、跟进,无责任;

    4)生产工艺技术异常处理不及时,造成不良及等待;

    5)生产操作人员不按照工艺技术要求作业;

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    工作进度无跟进,工作是否完成无责任

    1.科室主任和内部稽核员每天对各岗位计划完成、工作量、工作方式、作业依据进行稽核、统计,每周汇总、统计,并形成内部稽核报告;

    2.稽核中心每天进行稽核,每周形成专项稽核报告;

    生产未按工艺要求作业无人检查、跟进,无责任

    工艺工程师轮流每天到车间对所有机台进行工艺巡检和工艺技

    术指导并形成工艺巡检日报表,开发工程师每天针对设计变更及试制零件现场跟踪指导;

    生产工艺技术异常处理不及时,造成不良及等待

    4.作业中发现错误或异常在20分钟内开出技术问题反馈处理单向科室主任反馈,科室主任20分钟内裁定并修改,主任在20分钟内未能解决的在5分钟内向总工汇报同时回复反馈人;

    生产操作人员不按照工艺技术要求作业

    5.财务部依据《生产报工单》进行工时工艺核对,未按工艺要求加工的工序不予结算工时;

     

    对技术部工作的完成状况进行考核

    1.实施前的工作习惯:

    1)技术部门工作做得好与坏无总结与评价,凭感觉评价工作的好与坏,任务未达成无责任追究,没有奖罚,工作随意;

    2)做得好的也无奖励与考评;

    3)工作落后者无人协助;

    2.实施后的动作:

    针对问题

    改善动作

    任务未达成无责

    任追究,没有

    奖罚,工作随意

    看板管理(包括各岗位日计划、会议记录、稽核考核、评比排

    名、工作重点/难点),每天9:00前由内部稽核员进行填写、更新,总工及稽核中心10:00进行检查;

    内部稽核员将各岗位日计划完成情况公布在管理看板上,按时完

    成贴红旗,未按时完成的贴蓝旗,没有计划的贴黑旗; 

    未按时完成者承诺改善目标及动作

    工作无责任,无

    奖罚评比

    内部稽核员每周对各岗位计划完成情况进行汇总统计,总工依

    据计划完成情况及工作量进行评比排名并公布 

    工作落后者无人协助

    工作先进者进行经验分享,每周考核排名第一名对最后一名进

    行1对1的帮助;

    无责任,无考评

    各工程师的工作业绩,与待遇及工资调整挂钩;

     

    针对设计工艺中瓶颈问题与难点进行攻关

    1.实施前的工作习惯及问题:

    1)出现了生产技术问题技术部无人主导解决技术上的问题;相互扯皮,互相推诿!

    2)以下问题点是一直无法解决困扰生产;

    ①电脑锯:吸尘差、拉伤板 ;

    ②推台锯:热保护器容易烧坏,安全门开关失效小锯上限、下限位开关失效 小锯升降电机坏;

    ③电缆线易发热 ;

    ④排钻:N6系列直排钻孔卡调节深度容易卡死;

    ⑤立轴铣:洗削面有刀纹;

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    针对设计工艺中瓶颈问题与难点

    每月品质技术攻关:

    针对品质、技术异常由品质、技术主导组织生产、采购等相关部

    门组成异常攻关改善小组进行攻关,每月针对客户投诉、现场的

    异常进行立案攻关改善,每周/每月形成改善报告;

    电脑锯:吸尘差、拉伤板

    1、改吸尘  胶板、加大吸尘管

    2、对电木板进行倒角抛光

    推台锯:热保护器容易烧坏

    加大规格

    推台锯:安全门开关失效

    换密封好的开关

    推台锯:小锯上限、下限位开关失效

    更换开关并测试效果,测试完后确定更换或取消

    推台锯:小锯升降电机坏

    更换开关并测试效果,测试完后确定更换或取消

    电缆线易发热

    加大电缆线规格

    排钻:N6系列直排钻孔卡调节深度容易卡死

    改结构(已改图纸)安排生产

    立轴铣:洗削面有刀纹

    专人做动平衡

    各项改善任务未按时完成

    各项改善内容制定完成时间、责任人、奖罚标准、每天检查

     

    各项改善动作要反复查

    1.实施前的工作习惯:

    随意检查或者不检查攻关动作是否执行,检查也没有结果记录和数据统计,无关注每一次动作执行的好坏,每天改善动作是否每次执行,不确定;

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作:

    随意检查或者不检查攻关动作是否执行,无关注每一次动作执行的好坏

    1、每天对由内部稽核员对动作及完成结果进行检查;

    2、针对过程中的问题聚焦,讨论并解决;

    3、每天、每周进行小结;

    4、对各项攻关动作制定责任人、监督检查人及责任承担标准,设定目标;

    5、制定工艺路线制定控制卡工艺过程卡制定控制卡进行固化



    项目成效】:


        1工艺路线:已完成4个系列全部46种机型工艺路线修定、内部评审,内部评审准确率为95%,专题评审已完成3个系列,准确率为98%(实施前准确52%);

        2工艺过程卡:已制定完成31种机型工艺过程卡;

        3毛坯图:已完成全部毛坯图的设计、评审;

        4装配工艺:已完成2个机型的3D爆炸图及3D装配工艺图;

        5基础资料:已完成全部物料清单及零件属性核对、评审准确为97%(实施前准确为32%);

        6图纸核对:已完成2个机型图纸核对。



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