食品工厂绩效管理方案_华文食品食品厂薪资结构调整_邦有道管理顾问

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华文《绩效管理体系》建立案例

浏览量:393 发布时间:2022-01-11 18:31:11 类型: 咨询模块案例 分享:
案例介绍

    公司信息】: 

           湖南省华文食品有限公司是一家以食品研发、生产、加工、销售于一体的现代化民营企业。1995年3月,第一家子公司洛阳劲仔食品有限公司正式成立,通过十多年的努力和发展,旗下目前拥有五个生产基地,主要涉及膨化食品、豆制品和鱼制品三大系列,近五十余个单品。
           公司总部位于湖南岳阳市洛王老垅坡路,于2009年6月动工兴建,占地面积近200亩,建有全封闭生产车间、办公大楼、化验室、成品库、食堂、员工宿舍、员工活动中心等,于2010年8月12日正式成立并成功投产。现有员工近1200名。


    行业类型】: 食品行业

    项目背景】:
           项目组在项目运作中调查得之:公司工资结构笼统,且工作职责没有细化,员工做好做差,没办法用业绩进行评价;

    咨询模块分析】: 人力资源-《绩效管理体系》


    解决策略】:

    (一)邦有道管理顾问对工厂工资结构调整

    1.变革前的做法和问题:

    公司员工的工资结构未分解,每个岗位的工资只是一个笼统的数字,只要是上班了就有那么多钱,员工工作积极性不高;

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    1

    工资结构未分解,每个岗位的工资只是一个笼统的数字

    1.重新制订新的工资结构;

    2.将员工现有工资按新的工资结构进行分解,并制订薪酬管理制度;

    3.将绩效工资独立出来(将现有工资分解后,剩余金额列为绩效奖)。

     

    工号

    姓名

    岗位

    出勤天数

    应发工资

    应发工资合计

     

     

     

    正常出勤

    加班

    当月其本工资

    工龄工资

    加班工资

    全勤奖

    社保补助

    绩效奖

    攻关奖

    其它

    (二)岗位职责制订

    1.变革前的做法和问题:

    公司各岗位的工作职责没有细化,没有明确的职务说明及职责划分,大家每天都忙于工作,至于是不是工作做好了,是不是做到位了,没办法进行评价;

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    2

    各岗位工作没有细化,没有明确的职务说明及职责划分

    1.在管理变革周例会上给各部门下达任务,要求各岗位本人填写岗位职责(手写稿),确定每个人对个人工作内容了解程度,经部门审核后,交行政人事部;

    2.由行政部与部门主管共同讨论并制订各岗位的岗位职责;

    3.将各岗位的绩效考核指标列入到各岗位的岗位职责中。

    (三)关键指标的分解与模拟计算

    1.变革前的做法和问题:

    各部门的关键数据指标只挂给了各部门的部门长, 未落实到部门长以下的工作岗位,至于部门长以下职位的工作业绩情况就更无从谈起了;

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    3

    各部门的关键数据指标只挂给了各部门的部门长, 未落实到部门长以下的工作岗位

    依据各部门关键数据指标和岗位职责,由行政人事部与各部门的部门长共同讨论并将部门关键数据指标分解到部门长以下的工作岗位;

     

    对分解后的数据不清楚

    6月2日项目组老师与公司一起讨论并确定6月份对绩效考核进行模拟。

    (四)绩效考核部门的选定

    1.变革前的做法和问题:

    公司有六家分厂,部门较多,且考核团队刚刚组建,全面推开难度大;

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    4

    公司部门多,全面推开难度大

    经过6月份模拟数据,确定以生产三部为绩效考核试点(最需改善,最需加工资,难度最大的部门),并从7月份开始推行绩效考核。

    生产三部绩效考核名单

    序号

    部门

    姓名

    岗位

    指标数

    考核结果

    备注

    1

    生产三部

    王波

    生产经理

    5

     

     

    2

    生产三部

    金彪

    油炸组长

    4

     

     

    3

    生产三部

    兰亮根

    油炸组长

    4

     

     

    4

    生产三部

    方明

    炼油组长

    4

     

     

    5

    生产三部

    涂南奇

    机修组长

    4

     

     

    6

    生产三部

    刘国球

    机修员

    3

     

     

    7

    生产三部

    姜磊

    机修员

    3

     

     

     

    (五)生产三部绩效考核方案

    1.变革前的做法和问题:

    公司的关键数据有进行统计,但未与工资挂钩,每位员工对个人业绩数据不关心,公司要求的时候就抓一下,不要求就不管了;

    2.变革后的做法:

     

    步骤

    问题点

    实施动作

    5

    关键数据未与工资挂钩,对个人业绩数据不关心

    与生产三部全体管理人员共同讨论,并制订生产三部的绩效考核方案及评分标准。

     

     

     

    职位

    项目

    目标

    项目说明

    权重

    计分说明

    数据来源

    生产经理

    计划达成率

    ≥98%

    计划达成率=考核周期生产数量÷考核周期内计划生产数量×100%

    20%

    每降低1%扣1分,77%以下时,得分为0

    PMC部

    制程合格

    ≥85%

    制程合格率=考核周期内品管检合格数量÷考核周期内检验的总数量×100%

    20%

    每降低1%扣2分,69%以下时,得分为0

    品质部

    人员流失率

    ≤4%

    人员流失率=考核周期内流失人数÷[周期末人数(抱括招聘人数)+流失人数×100%

    15%

    每增加0.1%扣1分,6.6%以上时,得分为0

    行政人事部

    工伤

    ≤3次/月

    考核周期内本部人员工伤次数

    20%

    每增加一次扣10分,7次以上时,得分为0

    行政人事部

    执行率

    ≥90%

    “三定卡”要求动作的完成率

    25%

    每降低1%扣1分,69%以下时,得分为0

    稽核中心

    (六)绩效考核流程图

    1.变革前的做法和问题:

    考核方案有了,考核指标有了,考核目标也有了,但员工对自己的考核数据怀疑,觉得不公平;

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    6

    员工对数据怀疑,觉得不公平

    1.将每个数据指标制作对应的控制卡;

    2.针对每个考核指标的数据来源及统计方法向生产三部全体管理人员进行培训。

     

     

    (七)生产三部绩效考核案例讲解

    1.变革前的做法和问题:

    公司对管理人员进行了绩效考核方案的讲解培训后,都知道公司要推绩效考核了,也了解绩效考核方法了,但不清楚绩效考核对自己的影响;

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    7

    公司管理人员不清楚绩效考核对自己的影响

    1.制订绩效考核计算案例;

    2.对公司管理人员进行案例讲解。

     

    案例讲解

     

    我们拿“金彪”个人部分绩效工资为例来计算

    1.“金彪”上月工资条上的绩效工资为980元(表一)

    2.“金彪”绩效考核(表四):

    ①计划达成率:考核结果为101%,对应绩效评估标准(表二)此项得100分。

    ②制程合格率:考核结果为77%,对应绩效评估标准(表二)此项得77分。

    ③执行率:考核结果为100%,对应绩效评估标准(表二)此项得100分。

    3.“金彪”各项实际得分

    ①计划达成率:100分×权重40%(表三)=40分

    ②制程合格率: 77分×权重30%(表三)=23.1分

    ③执行率:100分×权重30%(表三)=30分

    4.“金彪”的绩效总分值=40+23.1+30=93.1分

    5.“金彪”绩效工资=980元×93.1%=912.38元

    (八)绩效考核工资的确定

    1.变革前的做法和问题:

    员工经过方案及案例的了解和学习后,以为公司只拿员工现有的工资进行考核,员工觉得公司推绩效考核就是在降工资;

    从以上案例计算来看,“金彪”上月工资条上的绩效工资为980元,但实际绩效工资只能拿到900元,如何让员工在做出更好的业绩的情况下,拿到更多的工资?

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    8

    只拿员工现有的工资进行考核,员工会觉得公司在降工资

    与公司讨论,此考核金额由个人与公司共同注资(个人占85%,公司注入15%)

     

    (九)考核结果的宣传

    1.变革前的做法和问题:

    大家都觉得,考核就考核了,反正我就那么多钱,员工对绩效考核不够重视;

    2.考核结果的宣传:

     

    步骤

    问题点

    实施动作

    9

    员工不重视

    1.制订日统计表,每天在生产协调会上汇报;

    2.编制周绩效考核汇总表,把按绩效考核方案进行计算周实际得分;

    3.对各部门绩效考核结果每周在宣传栏上进行公布。

     

    (十)执行率:“三定卡”的执行

    1.变革前的做法和问题:

    绩效考核只是用关键数据对员工进行评价,但对员工每天自己具体要做什么事或完成什么事情没有约束;

    2.变革后的做法:

    步骤

    问题点

    实施动作

    10

    管理人员每天不清楚自己具体要做什么事或完成什么事情

    制订“三定卡”,每天下午下班前由部门长将次日的工作计划下达到管理人员;

    管理人员计划完成情况无人监督

    在“三定卡”内增加检查人确认栏,对当天的计划项进行确认;

    管理人员对自己当天的业绩不清楚

    在“三定卡”内增加主要业绩栏,要求对每天的绩效数据进行总结;

    对管理人员执行率无人统计

    由稽核中心进行专人跟进,对每个管理人员的计划完成情况进行统计,并进行汇总

    “3定卡”的执行情况没有和工资挂钩

    考核指标:执行率依据“三定卡”进行计算;

    “3定卡”不知道怎么填,且执行率不知道怎么统计

    针对每个岗位制订(“三定卡”填写控制卡)。




    项目成效】:

    项目

    调研数据

    7/1~7/20

    提升幅度

    平均产能(件)线

    771

    1197.7

    55.34%↑

    计划达成率

    无统计

    100%

    100.00%↑

    平均杂物(根)/筐

    5.6

    2.7

    51.79%↓

    工伤(次)/月

    3

    0

    100.00%↓


    企业员工感悟】:
           之前没考核的时候,我们没有太多的压力,比如说,计划达成率,我是管油炸线的,因为前段泡鱼问题造成计划达不成的,我不但不检讨自己的跟进问题,反而会说是别人的问题影响到我,所以计划达不成,跟我没关系,通过绩效考核,我的做法有点变了,只要有人影响到我的指标达成,就是跟我的业绩过不去,所以现在除了做好自己的事情外,还会跟进与我业绩相关的事情,不过通过两周考核以来,我的计划达成率,制程合格率,工伤都控制的很好,还有一个工具在促使我把工作做好,就是“三定卡”,每天该做的事情都在上面了,并且有上司和稽核在监督,使得自己不得不把该做的事做好,这也是让我把工作业绩做好的一个很好工具。看到这两周的考核数据来看,我当时是想错了,之前认为考核会降我们工资,但从这两周的考核数据来看,这个月的工资不但不会降,反而会增加,其实绩效考核可以“双赢”,业绩做出来了,公司盈利了,自己的收入也增加了。

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