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博一《样板车间打造》案例

浏览量：1325 发布时间：2022-01-11 18:30:23 类型：咨询模块案例分享：

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案例介绍

【公司信息】：

东莞市博一家具有限公司成立于2002年，公司坐落于交通便利的东莞市塘厦镇清湖头高丽工业区友谊路1、3号。工厂占地面积约5万平方米，现有员工500多人。多年来致力于办公家具开发、设计、生产和销售，并拥有75项全球专利。产品类型以办公椅为主，产品定位于中高档。产品配件等主要是自行设计开发，以出口为主，现主要销往欧洲、美洲、东南亚、中东地区以及中国大陆、香港和台湾。深得客户与消费者信赖与好评。

【行业类型】： 家居行业-家具

【项目背景】：

      1、成品课员工收入是计件工资，员工只管做产量不管质量。
       2、皮椅组、背垫二线都是纯手工操作，产品质量控制难度大，生产效率低。
      3、车间各组组长之间沟通协调能力差，发现前道工序问题时，生产及品质人员不及时跟踪处理，反应速度慢，相互指责抱怨多，协同处理问题少。

【咨询模块分析】： 生产现场改善

【解决策略】：

一、邦有道管理顾问进行成品课关键数据分析：

1、改善前的工作习惯：

车间有日报表，但无人统计分析。到底车间的品质、产能的情况有多差，没有人进行数据分析，具体情况也不清楚。

2、改善后新的做法：

老师通过对成品课的产能、品质数据进行统计：

皮椅组	品质（次品率）	6.10%
皮椅组	日均产量	308套
背垫二组	品质（次品率）	6.40%
背垫二组	日均产量	1114套

二、成品课核心问题点的分析：

1、改善前的工作习惯：

工厂从老板到员工都知道成品课是效率低、品质差，也知道成品课的瓶颈工序在皮椅组、背垫二线，但瓶颈到底是什么原因造成的，无人再深入分析、解决。

2、改善后新的做法：

老师通过调研，了解到导致成品课目前困境的核心问题点：

需解决的问题	问题点细分汇总
成品课效率低、品质差	1、由于是计件模式，没有给员工制定品质指标，导致员工只重产量不重质量；
	2、皮椅组、背垫二线两个组生产工艺难度大，员工效率低；
	3、生产异常处理不及时；
	4、无横向问责，出现问题大家相互推诿。

三、计件模式的调整：

1、改善前的工作习惯：

成品课员工收入是采用计件的方式，生产一件产品，回报一份收入。生产的产品合格、不合格，组长都给员工计产量，公司按量给工资。久而久之，员工便养成了只重视产量、收入，不重视产品质量。

2、改善后新的做法：

成品课员工当天生产的不合格品必须返修经品管员确认后组长才能记录当天的产量，打破原有的收入计算方式。

四、增强员工的品质意识：

1、改善前的工作习惯：

（1）、品管员，每天都统计不良品数据；统计的不良现象不分析原因，不知道具体由什么造成；

（2）、不良数据高的组长不会被要求做改善承诺、对策；

（3）、生产出不良品的员工不会受到批评、处罚，优秀的员工也不会得到表扬。

2、改善后新的做法：

（1）、每天将品质状况进行曝光，要求组长对于当天超标问题中最大比例的一项给出改善措施，并承诺明天的次品率目标；

（2）、每天评选一位“品质之星”，早会上对其进行表扬；

（3）、每天早会总结前一天的问题点，并讲解改善方法。

五、快速解决异常：

1、改善前的工作习惯：

（1）、生产过程中发现品质问题，组长有沟通、有协调、有处理，但是确要花费很长的时间；

（2）、由来料、前工序造成的问题，总是要先互相抱怨、推诿，要在谁对谁错上争议一番后才想办法解决问题；

（3）、相同的问题再次出现时，处理过程如面对新的问题一样。

2、改善后的新做法：

（1）、成立异常处理小组，组长对难已处理的问题交由小组成员解决；

（2）、前后工序做好自互检动作，相互监督发现问题及时反馈不推诿；每天对问题点进行总结分享，确保问题再次发生能及时快速的处理；

（3）、以任务的形式要求组长思考问题的改善方案。

六、完成前期准备动作，确定攻关方案：

1、改善前的工作习惯：

对于成品课的一系列老、大、难问题，企业原本也零星的做过一些改善，但因没有系统的进行改善、攻关，所以很多动作执行不到位，或者做做而已，最后不了了之。

2、改善后的做法：

针对前期对成品课的问题点分析及一些改善动作的推行，最后形成总的成品课车间打造攻关方案：

针对问题	管理改善动作
员工的品质意识不高，不了解方案推行的重要性	1.召集车间组长、QC及老员工开会研讨制订攻关方案。 2.宣传造势：召开动员大会，由项目组老师及生产经理讲话，为本次活动造势。
员工的收入是计件，只要产量高就会收入高；质量做好做坏也不会有奖罚	1.制作品质战报，每天将品质状况进行曝光，要求组长对于当天超标问题中最大比例的一项给出改善措施，并承诺明天的次品率目标。
	2.每天由品管课评出一名拉线员工，授予“品质之星”称号，并拍照张贴于车间管理看板上，并制作稽核简报，在公司宣传栏进行宣传曝光，调动员工积极性。皮椅线品质之星，背二线品质之星 3.员工只有产出合格品才有计件收入，不合格品必须当天返修完成。
组长、员工的品质预防、改善的意识不强	1.组长每天开早会，规定早会内容，凸显早会重点； a.宣布前一天的产量； b.前一天的品质状况，最大的问题点； c.表扬优秀员工（品质之星），要求全体成员必须要有掌声。背垫二线早会、皮椅线早会
品质异常提报解决无规范流程	1.每天最大比例的质量问题，由车间组长采取有效措施进行改善，IPQC 负责追踪，QC组长负责确认。
车间各组长之间沟通协调能力差	1.突发质量问题，如生产组长没办法解决，要求填写品质异常报告，及时提报给生产异常小组寻求帮助处理，IPQC人员负责全程跟踪，同时要求生产组长将品质异常问题写在品质看板上，方便稽核员跟进监督。品质看板
发现前道工序问题时，生产及品质人员不及时跟踪处理，相互指责抱怨多；	1.要求IQC组长，每天到生产线检查物料的使用情况，收集信息，跟踪后续来料品质，如收到生产组长通知，来料有问题，IQC组长要在20分钟内到现场处理。 2.上下工序组长和QC对于品质问题做好横向控制，员工做好自检和互检。
车间各组长问题处理能力不足	1.由品管课长和成品课长，轮流主持每天晚会：经验小结及信息共享： A、回顾当天生产中，最大问题点的解决方法，进行总结，提炼成功或失败的经验。 B、由成品课长，有计划的安排其它生产线组长参加每日晚会，学习样板线运作经验。
	2.对组长所提出的当天主要问题点给予分析，找出产生问题的根源进行反复研究和讨论，并找出解决办法。当场进行分工，下决议确定次日跟进。 3.生产组长每星期找出至少两个改善点进行改善，成品课长负责检查。

【项目成效】：

项目			攻关前数据		攻关后数据		数据对比
皮椅组	品质（次品率）		6.10%		2.38%		下降3.72%
		日均产量		308		581		提升88.6%
背垫二组	品质（次品率）		6.40%		2.86%		下降3.54%
		日均产量		1114		1299		提升16.6%