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盛世《生产计划模式》案例

浏览量：1105 发布时间：2022-01-11 18:28:51 类型：咨询模块案例分享：

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案例介绍

【公司信息】：

盛世科技有限公司创立于1995年，是从事汽车配用品，个人和家用防盗系列，无线遥控电子产品,电源充电器产品等消费性电子产品集研发至生产全过程的机构，主要客户来自于OEMs和世界级经销商。
公司以雄厚的技术实力、一流的设备、稳定的产品质量、全方位的经营服务、良好的市场信誉，成功地将大量质优价廉的产品销往世界各地。公司信念是追求卓越，持续改善，并成为一流的制造企业。
目前已成功将安全防盗产品应用于家庭及工业领域；无线遥控技术具有可靠性及高性能，电源充电器及系列充电器产品也已成功销往世界各地。
公司拥有1000余优秀员工，将不断完善，不断创新，扩大自己的产品领域，做到互惠互利、共同发展。

【行业类型】： 电子行业

【项目背景】：

1、通过前期的改善，PMC的模式搭建和运行都比较顺畅，企业的人员也接受了这种模式，订单准交率也达到了95%以上；
2、但是PMC还没有做到可以通过计划模式来提升生产效率，生产周期还是未得到最大程度的缩短。

【咨询模块分析】： 生产计划模式

【解决策略】：

一、邦有道管理顾问对数据进行统计

1、改善前的做法和问题：

（1）每天都在关注工效的数据，可是知道了工效的数据，具体怎么去提升工效，停留在语言上面，不去实施，怕麻烦；

（2）9月份的工效91.80%，相比调研前提升5.8%，大家都觉得很沾沾自喜。

2、改善后的做法和问题：

针对问题

变革动作

每天都在关注工效的数据，可是知道了工效的数据，具体怎么去提升工效，停留在语言上面，不去实施，怕麻烦

1、实施《现场提案改善》；

2、每天会针对生产瓶颈工序或效率提升进行攻关，现场定案。

附件：效率提升军令状

二、梳理日计划模式，细化生产任务

1、改善前的做法和问题：

（1）日计划只下发到了各拉线，工序的效率无法测算；

（2）新订单评审只排查产能、未对过往品质异常、效率进行分析排查。

2、改善后的做法和问题：

针对问题

变革动作

新订单评审只排查产能、未对过往品质异常、效率进行分析排查

1、PMC部接到销售订单后，进行订单工序分解，编制月生产计划（滚动70-80天），排查产能负荷；

2、对新订单评审除了排查产能、还增加对过往品质异常、效率等排查。

日计划只下发到了各拉线，工序的效率无法测算

1、每周三编制下周《周生产计划》，根据周生产计划，PMC部排查当周上线订单物料情况，生产部排查过往效率，品管部排查过往品质异常、PE部排查工装夹具/作业指导书等；

2、每周二/周五PMC部与市场部确认未来3周出货计划；

3、每天下午17：30分前发出《三日冷冻滚动

计划》/《清单计划》，任务细化到每天、每

条拉线、每道工序。

附件：三日冷冻滚动计划

三、保证效率提升，打好提前量，导入日备料

1、改善前的做法和问题：

（1）新订单物料不能满足交期无人问津，只有PMC的干着急；

（2）IC/半导体/变压器等L/T较长物料进度经常影响生产。

2、改善后的做法和问题：

针对问题	变革动作
新订单物料不能满足交期无人问津，只有PMC的干着急	新订单查询评审：利用ERP进行帐面排查，并导出欠料查询L/T及MOQ，针对不能满足出货交期物料召开订单评审会议商讨解决，确定订单出货日期。
IC/半导体/变压器等L/T较长物料进度经常影响生产	1、根据主计划排查IC/半导体/变压器等L/T较长物料；进度，每周确认进度，并每周二下午3点PMC与采购部开会协调，每天跟进； 2、请购单发出4天后,MC排查采购订购情况是否完成； 3、生产上线前15天，利用EPR系统查询欠料情况，IC/半导体/变压器等L/T较长物料需与采购确认具体交期； 4、生产上线前7天，作ERP系统提料，并形成缺料报告，要求采购/仓库回复交货日期及到料状况，MC每天跟进，每天更新。
IC/半导体/变压器等L/T较长物料进度经常影响生产	5、MC根据《周生产计划》周四17：30前完成下周上线订单物料排查,形成欠料表并制定解决方案； 6、仓库根据《周生产计划》进行实物备料； 7、车间安排电子物料提前3天领料，其它物料提前2天领料； 8、MC每天根据《三日冷冻滚动计划》排查第2/3天物料，欠缺物料要求采购员承诺交期并签名确认； 9、生产拉线每天早上8点根据实物报欠。

四、频繁的跟进，导入日协调

1、改善前的做法和问题：

（1）工效达成情况无人跟进；

（2）新项目进度影响工效无人跟进；

（3）每天的生产问题只抛问题带抱怨不解决。

2、改善后的做法和问题：

针对问题	变革动作
每天的生产问题只抛问题带抱怨不解决	1、每天早上8点召开部门早会，通报协调解决物料/ 生产问题； 2、每天16点由PMC部经理组织生产/品管/PE/采购/仓库/PMC部召开生产协调会； 3、每天16点30分-17点，计划员与各车间主任进行工序对单，制定次日日计划；
新项目进度影响工效无人跟进	每天14：30分PMC/市场/开发/采购针对新产品或包材未确认，新项目召开订单协调会，重点解决新项目进度以满足生产计划
工效达成情况无人跟进	每天19点由副厂长组织生产/品管/PE/PMC召开生产效率提升协调会，检查当天工效达成情况及制定次日工效目标，并针对过往存在影响效率因素通过会议协调解决。

附件：订单欠缺资料跟进表

五、对难点项目专项攻关，导入日攻关

1、改善前的做法和问题：

（1）对影响生产效率的问题经常踢皮球；

（2）IE的人员闹情绪，软对抗想加工资；

（3）物料的成本居高不下。

2、改善后的做法和问题：

针对问题	变革动作
IE的人员闹情绪，软对抗想加工资	1、针对不良品维修不能及时清尾制定《不良品清单攻关方案》和《修理激励方案》； 2、针对PCBA不良率高制定《波峰焊攻关》和《检板品质内部稽核攻关》； 3、每天会针对生产瓶颈工序或效率提升进行攻关，现场定案。
对影响生产效率的问题经常踢	1、针对生产效率提升制定《生产日计划工效超标奖励方案》； 2、每周立案4-5项品质问题攻关。
物料的成本居高不下	1、针对库存呆滞物料积压严重，制定《库存呆滞物料消耗攻关方案》； 2、根据物料损耗超标现场立案《降损耗攻关》。

六、频繁的检查，导入日稽核

1、改善前的做法和问题：

（1）PMC是有问题之后才去解决，过程不跟进；

（2）没有人检查执行情况。

2、改善后的做法和问题：

针对问题

变革动作

PMC是有问题之后才去解决，过程不跟进

1、计划员每2小时检查跟进各拉线生产进度情况；

2、PMC经理每天早上10点检查昨日生产计划达成情况及生产效率；

3、跟单员每天检查《清单计划》完成情况；

4、跟单员每天根据出货计划检查各订单完成情况；

5、MC每天需根据订购记录检查《采购管制表》；

6、MC每天检查采购员/仓管员对《缺料报告》的更新

回复；

7、MC每天抽查仓库备料情况。

没有人检查执行情况

稽核中心全程稽核所推行的动作

七、频繁的激励，导入日考核

1、改善前的做法和问题：

做好做不好都一个样，管理人员、员工都没有激情。

2、改善后的做法和问题：

针对问题

变革动作

做好做不好都一个样，管理人员、员工都没有激情

1、针对工效超标生产拉线每天依《生产日计划工效超标奖励方案》奖励补助全线人员工时；

2、针对按时完成不良品维修每天依《修理奖励方案》，奖励补助修理工时；

3、每天根据生产现场攻关方案，达标完成当场奖励；

4、每天下午5点20分颁发生产效率前三名拉线奖励（拉长分别奖励10元、8元、5元）。

5、每周进行拉线排名，前三名颁发“第一、二、三名”红旗，最后两名颁发“我要加油“黑旗，并周排名第一名全拉人员奖励5元；

6、每周针对仓库帐物卡抽查准确率进行排名，每周二上午11点颁奖，前三名仓管员分别奖励15元、10元、8元；

7、每周针对采购准交率进行排名，前三名采购员分别奖励50元、30元、20元。

【项目成效】：

项目	调研前	8月份	9月份	10月份	11月份	12月前两周	提升比率
订单准交率	46.4%	72.8%	97.2%	96.0%	100%	100%	53.6%
采购准交率	70.0%	99.1%	99.5%	99.5%	99.9%	99.9%	29.9%
生产工效	86%	92.6%	91.8%	84.8%	100%	104%	17.8%
订单延期天数	13	-2	-2.4	0.4	-2.75	-2.8	缩短 16天