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东社《通过排查提升品质》案例

浏览量：1244 发布时间：2022-01-11 18:28:07 类型：咨询模块案例分享：

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案例介绍

【公司信息】：

日东电工位于佛山市南海区。创建于1995年，是一家专业生产硬质合金圆锯片的澳资企业，调研时员工近1100人，现有员工800多人。经过十多年的持续发展，公司拥有现代化厂房和先进的生产机械设备，设计和开发能力行业领先。

【行业类型】： 纸品行业

【项目背景】：

1、项目组调研中得知：公司高层、造纸厂管理人员，都在反映纸机克重/水份合格率低，波动大，是困扰造纸厂提升产量的主要原因；
2、因产品克重、水份不稳定，产品时好时坏：克重低、水份高，客户就会因长度不够，成本增加而抱怨，水份低、克重高又会增加公司制造成本。

【咨询模块分析】： 品质改善

【解决策略】：

一、邦有道管理顾问克重、水份合格率数据统计分析

1.实施前的做法和问题：

（1）品管部门隶属生产部，所以4月份之前的品质合格率数据很高，但是谁知道都不是真数据；

（2）产品品质不稳定，产品时好时坏，客户抱怨大；导致：都知道克重、水份合格率不高、不稳定，但具体到什么原因影响的，大家没有运用数据、分析数据，更没改善的方向！

2.实施后新的做法：

针对问题	改善动作
每天有记录数据但不清楚如何运用数据	1、统计了4月4日-30日的克重、水份合格率的数据，4月份车间克重合格率是79.7%；水份合格率77%
	2、对克重合格率数据进行深入分析，3200#纸机为81%、2400#纸机80%、1575#纸机为78%；
	3、对水份合格率数据进行深入分析，3200#纸机为89.3%、2400#纸机67.75%、1575#纸机为77%；
	4、通过对数据深入分析发现：2400#纸机克重合格率80%，水份合格率67.75%为车间薄弱环节

项目组在5月13日回总部陈述调研报告后，总部要求进行二次调研，对数据进行再次收集统计、分析。

3.实施后新的做法：

针对问题	改善动作
每天有记录数据但不清楚如何运用数据，及影响原因不清楚	1、统计了5月8日-18日2400#纸机的克重、水份合格率的数据，克重合格率是83.1%；水份合格率78%，依旧是车间合格率最低；
每天有记录数据但不清楚如何运用数据，及影响原因不清楚	2、造纸厂2013年1-4月份因品质客诉次数就达73项次，月均22次/月（含春节）。

小结：

通过以上动作，了解到克重、水份的一份真实数据，也了解到克重、水份品质对客户的影响；

数据收集后，如何使这些数据通过进行有效动作改善并传达到各生产班组、如何保障这些动作得到有效跟进、有效达成就成为我们重点考虑的问题。

针对这种情况，我们展开了以下的动作。

二、对影响克重、水份合格率原因分析

1.实施前工作习惯和问题：

车间管班、班长每天都很忙，生产的克重、水份合格率不高、极不稳定，但又不知道原因。

2.实施后的做法：

召集管理人员、生产老员工讨论，确定了导致异常的原因：

（1）没有品质检验标准；

（2）车间没有提前一天下达日计划，排单以出货为主，没有对产品克重幅度落差太大进行统筹；

（3）每班对来浆浓度由品管员进行一次抽检，抽检频次太少；

（4）对压榨气压、蒸汽气压巡查、浓度的自动调节仪的巡查及频率少；

（5）毛布的清洁和更换频率没有规定；

（6）来浆直接注入使用中浆池；

（7）车间人员对克重、水份合格率不关注。

三、组织技术骨干研讨，初步确定攻关动作、改善重点、形成方案；1.实施前的工作习惯：

管理人员对效率提升各有建议，但没有进行综合和统筹，各自按自己的方法去做，短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。

2.实施后新的做法：

针对问题	改善动作
管理人员对效率提升各有建议，但没有进行综合和统筹，各自按自己的方法去做，短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。	成立攻关小组，以副总为统筹协调，以造纸厂厂长为动作实施的具体负责人，进行动作分解，分工；
	组织全体管理人员、班组成员，认真分析影响的原因，对可能存在的因素都列出来，然后逐条制定改善措施；
	由厂长牵头根据讨论的结果制定攻关方案，并让全体成员、管理人员会签；
	会签之后的方案正式生效，大家必须按方案要求一个个动作去做，去执行

四、建立排查动作

1.实施后的做法：

首先在主计划中对3200#进行克重/配度的排查；

2.实施后的做法：

针对问题	改善动作
品管员是依据一份通知作为标准来进行品质检验	要求造纸厂和品管部研讨并制作《水份测试指导书》、《定量指导书》，让品管员作业有标准，有依据。
对克重水份合格率不关注	在车间纸机旁，设置《克重/水份统计看板》，每卷原纸产出品管员进行抽检现场公布克重水份数据、责任管班每天协调会上检讨未达成原因；
也没对克重幅度相差太大的进行统筹调整	PMC计划员每天16:00前依据主计划制订次日生产日计划，并下发，对克重幅度变化太大的进行集中、有阶梯的排产，《日计划》；
来浆直接注入使用中浆池	由磨浆班长控制斜筛过浆量，来浆先注入储备浆池，限制来浆直接注入正在使用中的浆池；
由品管员每12小时进行一次抽检来浆浓度	购置甩干机，添加天平，规定磨浆工2小时进行一次来浆检测，并记录，对超出标准的通知班长进行调节加水、减水来控制来浆浓度,记录；
磨浆工对斜筛网每12小时清理一次	规定磨浆工每4小时进行一次斜筛清理；
没有定时巡查浓度自动调节仪	规定班长每1个小时至少巡查一次浓度自动调节仪，对超出标准的进行人工的调节控制，并做好记录；
没有定时巡查浓度自动调节仪	每天由管班对班长每1个小时巡查浓度自动调节仪，的记录进行不少于4次的抽查，并签名。
没有规定对压榨气压、蒸汽气压巡查的频率	规定每一卷纸进行一次压榨蒸汽气压表的巡查，并做记录；
毛布的清洁度对克重影响	10天一次计划停机保养时清洗毛布（异常停机随时清洗，2个月时间更换一次毛布（由技术确认毛布实际状况）；
毛布更换影响质量及几天产量	会议决议规定：更换毛布只允许每次更换一张，不得同时更换两条；
设备零配件库存金额3月为443.9万，例常规轴承每月领用240元左右，但库存是月使用量的106倍	对机台常用易损配件建立安全库存表，每周六12:00前提出易损件安全库存备料需求计划《易损件安全库存表》。

3、通过上述动作以后，基层管理人员的习性变化：

（1）工作目标和方向比以前明确了；

（2）心态的变化：

以前纸机班长不愿管本纸机人员，总认为是管班的事，管班在研讨方案时一直在叹气，说现在工作任务太多，忙不过来，通过任务细分下达，管班乃至整个基层管理的氛围在慢慢发生着变化。

在5月6日方案动作分析会后；造纸厂厂长对项目组老师说：“这个其实怎么做都知道，但是没有像现在这样进行细分，明天就把这些表单落实下去，让车间马上开始去做”。

4、小结：

通过以上动作的推行，车间各巡检动作得到了规范和清晰，克重、水份合格率也由73.9%提升到83%，但是以设备为主的生产，对设备的稳定，尤为重要，要想全面提升克重、水份合格率，还要进一步进行瓶颈分析。

五、设备、异常的快速处理

1.实施前的工作习惯：

（1）机台设备日常保养随意没有明确规定时间；

（2）设备部没有明文规定的点检保养；

（3）品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养；

（4）未建立异常处理机制，出现异常反馈对象错位。

2.实施后的做法：

针对问题	改善动作
机台设备日常保养随意没有明确规定时间	生产班组每天交接班一个小时内对机台设备做清洁点检等日常保养，纸机各岗位进行填写交接班检查表；
设备部没有明文规定的点检保养	设备部每天上班8:30前对机台、设备、空压机、锅炉、电机进行检修、排查，并记录；
品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养	规定品管部每天下班前对检测仪器进行清洁保养，及进行校验：《交接班记录表》试行
未建立异常处理机制，出现异常反馈对象错位	发生生产异常时班长在5分钟处理完毕，5分钟内不能处理完成的在2分钟内通知管班，管班在5分钟处理不了，在2分钟内通知厂长及相关人员到现场解决，接到通知人员在5分钟内赶到现场。

六、执行过程中的频繁检查

1.实施前的工作习惯：

（1）没有对生产、品质进行检讨和总结，问题点重复发生；

（2）管班、班长之间每天有开交班会，班长管不了员工，员工也没有参与感，管班、班长一直抱怨工作量大，忙不过来，没时间检查员工的动作。

2.实施后的做法：

针对问题	改善动作
没有对生产、品质进行检讨和总结，问题点重复发生	PMC每天15:00召开生产协调会议，对头天日计划进行总结；对当天生产进度和生产异常进行协调形成会议决议进行跟进；
没有对生产、品质进行检讨和总结，问题点重复发生	厂长每天在协调会上，对头天工作进行检查，对当天工作进行安排及该注意事项。每天检讨攻关进程及攻关效果。
管班、班长之间每天有开交班会，班长管不了员工，员工也没有参与感，管班、班长一直抱怨工作量大，忙不过来	每天2:40分召开纸机班组员工班前会下达当天生产计划，检讨头天生产计划达成情况，特别针对头天或上班的品质或工艺参数、损耗、设备等异常作原因分析和改善对策。《班前会台账》。

附件：生产协调会议、攻关效果、班前会台账

七、执行过程中的频繁总结

1.实施前的工作习惯：

（1）没有频繁的工作总结及成绩肯定，员工不关注自己的业绩；

（2）攻关动作员工答应做，经常不按要求做；

（3）管理人员没有参与感，做好与做坏没有人去关注。

2.实施后的做法：

针对问题	改善动作
没有频繁的工作总结及成绩肯定，员工不关注自己的业绩	每日上午10：00前生产部进行统计，并PK排名；
	依据奖励细则，每天公布、厂长每天在车间进行奖捐；
	阶段攻关周结束时，二天内召开阶段攻关周小结会；
攻关动作员工答应做，经常不按要求做	稽核员每天不少于四次到现场检查并填写《稽核检查表》，每次不少于1个小时，对未按要求作业进行现场开单乐捐；
管理人员没有参与感，做好与做坏没有人去关注	每周三召开周例会，对一周执行率排名第一的现金奖励，颁发红旗予以肯定，对执行率倒数第一的颁发黄旗要求在会上检讨并承诺（5月29日开会前会）：议程、汇报内容。

【项目成效】：

项目	分类	调研数据	5月19-26日	5月27日-30日	提升幅度
2400#纸机攻关数据变化	克重	80%	88.67%	90.1%	↑12.63%
2400#纸机攻关数据变化	水份	67.75%	86.32%	86.7%	↑27.97%

注：本次攻关成果不进行金额换算

项目	调研数据	5月19-26日	5月27日-31日	（19-31日）累计
客户投诉次数	22次/月	4次	2次	6次
下降次数	5.13次/周 0.73次/天	1.13次	0.92次	2.05次
下降幅度	------	↓22%	↓31.5%	↓25.5%