造纸厂成本改善方案_东社造纸厂管理咨询_邦有道管理顾问

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东社《通过排查提升品质》案例

浏览量:487 发布时间:2022-01-11 18:28:07 类型: 咨询模块案例 分享:
案例介绍

    公司信息】: 

           日东电工位于佛山市南海区。创建于1995年,是一家专业生产硬质合金圆锯片的澳资企业,调研时员工近1100人,现有员工800多人。经过十多年的持续发展,公司拥有现代化厂房和先进的生产机械设备,设计和开发能力行业领先。


    行业类型】: 纸品行业

    项目背景】:
           

    1、项目组调研中得知:公司高层、造纸厂管理人员,都在反映纸机克重/水份合格率低,波动大,是困扰造纸厂提升产量的主要原因;
        2、因产品克重、水份不稳定,产品时好时坏:克重低、水份高,客户就会因长度不够,成本增加而抱怨,水份低、克重高又会增加公司制造成本。


    咨询模块分析】: 品质改善


    解决策略】:

            

    邦有道管理顾问克重、水份合格率数据统计分析

    1.实施前的做法和问题:

    1)品管部门隶属生产部,所以4月份之前的品质合格率数据很高,但是谁知道都不是真数据;

    2)产品品质不稳定,产品时好时坏,客户抱怨大;导致:都知道克重、水份合格率不高、不稳定,但具体到什么原因影响的,大家没有运用数据、分析数据,更没改善的方向!

    2.实施后新的做法:

    针对问题

    改善动作

    每天有记录数据但不清楚如何运用数据

    1、统计了4月4日-30日的克重、水份合格率的数据,4月份车间克重合格率是79.7%;水份合格率77%

    2、对克重合格率数据进行深入分析,3200#纸机为81%、2400#纸机80%、1575#纸机为78%;

     3、对水份合格率数据进行深入分析,3200#纸机为89.3%、2400#纸机67.75%、1575#纸机为77%;

    4、通过对数据深入分析发现:2400#纸机克重合格率80%,水份合格率67.75%为车间薄弱环节

     

    项目组在5月13日回总部陈述调研报告后,总部要求进行二次调研,对数据进行再次收集统计、分析。

    3.实施后新的做法:

    针对问题

    改善动作

    每天有记录数据但不清楚如何运用数据,及影响原因不清楚

    1、统计了5月8日-18日2400#纸机的克重、水份合格率的数据,克重合格率是83.1%;水份合格率78%,依旧是车间合格率最低;

    2、造纸厂2013年1-4月份因品质客诉次数就达73项次,月均22次/月(含春节)。

     

    小结:

    通过以上动作,了解到克重、水份的一份真实数据,也了解到克重、水份品质对客户的影响;

    数据收集后,如何使这些数据通过进行有效动作改善并传达到各生产班组、如何保障这些动作得到有效跟进、有效达成就成为我们重点考虑的问题。

    针对这种情况,我们展开了以下的动作。

     

    对影响克重、水份合格率原因分析

    1.实施前工作习惯和问题:

    车间管班、班长每天都很忙,生产的克重、水份合格率不高、极不稳定,但又不知道原因。

    2.实施后的做法:

    召集管理人员、生产老员工讨论,确定了导致异常的原因:

    1)没有品质检验标准;

    2)车间没有提前一天下达日计划,排单以出货为主,没有对产品克重幅度落差太大进行统筹;

    3)每班对来浆浓度由品管员进行一次抽检,抽检频次太少;

    4)对压榨气压、蒸汽气压巡查、浓度的自动调节仪的巡查及频率少;

    5)毛布的清洁和更换频率没有规定;

    6)来浆直接注入使用中浆池;

    7)车间人员对克重、水份合格率不关注。

    组织技术骨干研讨,初步确定攻关动作、改善重点、形成方案;1.实施前的工作习惯:

    管理人员对效率提升各有建议,但没有进行综合和统筹,各自按自己的方法去做,短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。

    2.实施后新的做法:

    针对问题

    改善动作

    管理人员对效率提升各有建议,但没有进行综合和统筹,各自按自己的方法去做,短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。

    成立攻关小组,以副总为统筹协调,以造纸厂厂长为动作实施的具体负责人,进行动作分解,分工;

    组织全体管理人员、班组成员,认真分析影响的原因,对可能存在的因素都列出来,然后逐条制定改善措施;

    由厂长牵头根据讨论的结果制定攻关方案,并让全体成员、管理人员会签;

    会签之后的方案正式生效,大家必须按方案要求一个个动作去做,去执行

     

    建立排查动作

    1.实施后的做法:

    首先在主计划中对3200#进行克重/配度的排查;

     

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    品管员是依据一份通知作为标准来进行品质检验

    要求造纸厂和品管部研讨并制作《水份测试指导书》、《定量指导书》,让品管员作业有标准,有依据。

    对克重水份合格率不关注

    在车间纸机旁,设置《克重/水份统计看板》,每卷原纸产出品管员进行抽检现场公布克重水份数据、责任管班每天协调会上检讨未达成原因;

    也没对克重幅度相差太大的进行统筹调整

    PMC计划员每天16:00前依据主计划制订次日生产日计划,并下发,对克重幅度变化太大的进行集中、有阶梯的排产,《日计划》;

    来浆直接注入使用中浆池

    由磨浆班长控制斜筛过浆量,来浆先注入储备浆池,限制来浆直接注入正在使用中的浆池;

    由品管员每12小时进行一次抽检来浆浓度

    购置甩干机,添加天平,规定磨浆工2小时进行一次来浆检测,并记录,对超出标准的通知班长进行调节加水、减水来控制来浆浓度,记录;

    磨浆工对斜筛网每12小时清理一次

    规定磨浆工每4小时进行一次斜筛清理;

    没有定时巡查浓度自动调节仪

    规定班长每1个小时至少巡查一次浓度自动调节仪,对超出标准的进行人工的调节控制,并做好记录;

    每天由管班对班长每1个小时巡查浓度自动调节仪,的记录进行不少于4次的抽查,并签名。

    没有规定对压榨气压、蒸汽气压巡查的频率

    规定每一卷纸进行一次压榨蒸汽气压表的巡查,并做记录;

    毛布的清洁度对克重影响

    10天一次计划停机保养时清洗毛布(异常停机随时清洗,2个月时间更换一次毛布(由技术确认毛布实际状况);

    毛布更换影响质量及几天产量

    会议决议规定:更换毛布只允许每次更换一张,不得同时更换两条;

    设备零配件库存金额3月为443.9万,例常规轴承每月领用240元左右,但库存是月使用量的106倍

    对机台常用易损配件建立安全库存表,每周六12:00前提出易损件安全库存备料需求计划《易损件安全库存表》。

     

    3、通过上述动作以后,基层管理人员的习性变化:

    1)工作目标和方向比以前明确了;

    2)心态的变化:

    以前纸机班长不愿管本纸机人员,总认为是管班的事,管班在研讨方案时一直在叹气,说现在工作任务太多,忙不过来,通过任务细分下达,管班乃至整个基层管理的氛围在慢慢发生着变化。

    5月6日方案动作分析会后;造纸厂厂长对项目组老师说:“这个其实怎么做都知道,但是没有像现在这样进行细分,明天就把这些表单落实下去,让车间马上开始去做”。

     

    4、小结:

    通过以上动作的推行,车间各巡检动作得到了规范和清晰,克重、水份合格率也由73.9%提升到83%,但是以设备为主的生产,对设备的稳定,尤为重要,要想全面提升克重、水份合格率,还要进一步进行瓶颈分析。

     

    五、设备、异常的快速处理

    1.实施前的工作习惯:

    1)机台设备日常保养随意没有明确规定时间;

    2)设备部没有明文规定的点检保养;

    3)品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养;

    4)未建立异常处理机制,出现异常反馈对象错位。

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    机台设备日常保养随意没有明确规定时间

    生产班组每天交接班一个小时内对机台设备做清洁点检等日常保养,纸机各岗位进行填写交接班检查表;

    设备部没有明文规定的点检保养

    设备部每天上班8:30前对机台、设备、空压机、锅炉、电机进行检修、排查,并记录;

    品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养

    规定品管部每天下班前对检测仪器进行清洁保养,及进行校验:《交接班记录表》试行

    未建立异常处理机制,出现异常反馈对象错位

    发生生产异常时班长在5分钟处理完毕,5分钟内不能处理完成的在2分钟内通知管班,管班在5分钟处理不了,在2分钟内通知厂长及相关人员到现场解决,接到通知人员在5分钟内赶到现场。

     

    执行过程中的频繁检查

    1.实施前的工作习惯:

    1)没有对生产、品质进行检讨和总结,问题点重复发生;

    2)管班、班长之间每天有开交班会,班长管不了员工,员工也没有参与感,管班、班长一直抱怨工作量大,忙不过来,没时间检查员工的动作。

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    没有对生产、品质进行检讨和总结,问题点重复发生

    PMC每天15:00召开生产协调会议,对头天日计划进行总结;对当天生产进度和生产异常进行协调形成会议决议进行跟进;

    厂长每天在协调会上,对头天工作进行检查,对当天工作进行安排及该注意事项。每天检讨攻关进程及攻关效果。

    管班、班长之间每天有开交班会,班长管不了员工,员工也没有参与感,管班、班长一直抱怨工作量大,忙不过来

    每天2:40分 召开纸机班组员工班前会下达当天生产计划,检讨头天生产计划达成情况,特别针对头天或上班的品质或工艺参数、损耗、设备等异常作原因分析和改善对策。《班前会台账》。

    附件:生产协调会议、攻关效果、班前会台账

     

    执行过程中的频繁总结

    1.实施前的工作习惯:

    1)没有频繁的工作总结及成绩肯定,员工不关注自己的业绩;

    2)攻关动作员工答应做,经常不按要求做;

    3)管理人员没有参与感,做好与做坏没有人去关注。

    2.实施后的做法:

    针对问题

    改善动作

    没有频繁的工作总结及成绩肯定,员工不关注自己的业绩

    每日上午10:00前生产部进行统计,并PK排名;

    依据奖励细则,每天公布、厂长每天在车间进行奖捐;

    阶段攻关周结束时,二天内召开阶段攻关周小结会;

    攻关动作员工答应做,经常不按要求做

    稽核员每天不少于四次到现场检查并填写《稽核检查表》,每次不少于1个小时,对未按要求作业进行现场开单乐捐;

    管理人员没有参与感,做好与做坏没有人去关注

    每周三召开周例会,对一周执行率排名第一的现金奖励,颁发红旗予以肯定,对执行率倒数第一的颁发黄旗要求在会上检讨并承诺(5月29日开会前会):议程、汇报内容。

     


    项目成效】:

    项目

    分类

    调研数据

    5月19-26日

    5月27日-30日

    提升幅度

    2400#纸机攻关数据变化

    克重

    80%

    88.67%

    90.1%

    ↑12.63%

    水份

    67.75%

    86.32%

    86.7%

    ↑27.97%

    注:本次攻关成果不进行金额换算

    项目

    调研数据

    5月19-26日

    5月27日-31日

    (19-31日)  累计

    客户投诉次数

    22次/月

    4次

    2次

    6次

    下降次数

    5.13次/周

    0.73次/天

    1.13次

    0.92次

    2.05次

    下降幅度

    ------

    ↓22%

    ↓31.5%

    ↓25.5% 



热门标签:造纸厂成本改善方案造纸厂管理咨询组织架构提升方案生产效率提升方案五金厂产品品质管理

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