交货延期情况严重？管理咨询公司为电子厂定制整个PMC生产计划流程

浏览量：824 类型：工厂管理资讯发布时间：2021-12-23 14:37:45 分享：

PMC意为生产及物料控制。特别是PMC系统注重建设方主要关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设，优化工厂业务处理流程以及生产计划过程。但是工厂没有定制PMC生产计划模式，导致交货延期情况十分严重、生产效率低下等问题，如何借助第三方管理咨询公司突破这种困境呢？

理丹电子厂是主要从事仿古电唱机、组合音响、多功能收音机、收录机等电子产品的研发、制造与销售，市场以全球各地为主。但目前该电子厂出现一个问题：订单交货期延期情况十分严重，他们想要找到一家专业管理咨询公司通过驻厂管理方式，协助他们突破经营、管理困境。

    邦有道管理咨询公司需要提示一下：，管理咨询公司主要做的是，解决实际存在的问题，咨询师需要具备真材实料，这样的驻厂管理才能帮助工厂真正解决问题。广州邦有道管理咨询公司已经在这个行业已有14年的管理咨询经验，在众多驻厂咨询公司中脱颖而出，在业内拥有良好的口碑，并帮助3000+家企业实现转型升级，助力企业业绩增长。

    邦有道管理咨询公司在接到理丹电子厂关于驻厂管理的需求后，立即派出专业的管理咨询师为他们提供全天候驻厂管理咨询服务。管理咨询师到达该电子厂后，展开调查，了解造成订单交货延期的原因。其中原因如下：

    1、工厂无PMC生产计划模式，车间生产随意；
    2、仓库备料不及时，配套性差，影响生产效率；
    3、知道交货延期很严重，生产效率低下等问题，但是却没有统计订单准交率、生产效率的准确数据；延期交货、生产效率低有多严重不清楚！调研时，统计分析订单准交率仅66.03%；生产部人均小时加工产值仅6.85元/小时。

    这些问题最严重的是理丹电子厂没有定制PMC生产计划模式，导致车间生产随意，影响生产效率，最后造成交货延期情况十分严重。但是该电子厂的管理人员都知道有这样的问题，但是没有具体统计数据，更没有及时分析。针对电子厂无PMC生产计划模式，邦有道管理咨询公司的咨询师提出的解决方案：

    重新编制PMC部人员的岗位。邦有道管理咨询师在驻厂后，立马进行公司架构进行重组，同时PMC部的架构也进行了修订，重新编制PMC部人员的岗位，设立PC3名、MC3名等。打破原来旧模式，在岗位设立体现出分工统筹，同时也能体现出相互监督、环环相扣的作用。

    建立PMC运作管控流程。管理咨询师考虑到电子厂P之前无PMC生产计划模式，所以为了方便员工理解，特意建立PMC运作管控流程，PMC运作管制流程如下：

PMC知识培训。管理咨询师为了让PMC生产计划模式能够顺利进行，就组织每周三进行有关PMC运作的知识培训，灌输工作理念，让员工更加了解PMC生产计划模式。

清理现有客户订单。管理咨询师了解订单交货延期的情况，整理现有客户订单，形成订单状况。分清交货期先后原则，交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产，这样才能保证客户的订单及时交付。

推行了订单评审。管理咨询师依据新旧产品以会议/电话的方式进行评审，形成《订单评审作业动作控制卡》与《订单变更与插单动作控制卡》，发挥PMC部负责对应订单变化的问题的作用，统一安排生成，避免急的订单无法按时生产问题。

    制作月生产计划。管理咨询师在调研中，想要完善生产计划，就需要注重出口部在整个生产计划中作用，所以管理咨询师提出每周与出口部进行对单，并依据订单状况一览表与出口部月度订单管制总览表制作月生产计划。

    物控员对物料请购和采购进度进行管控。针对仓库备料不及时，配套性差情况，邦有道管理咨询师提出管控物料请购和采购进度，使得物料这条线得到有效管理，同时采购员根据物控员的物料需求计划进行采购，有效控制库存，物料也能按时回厂。具体的操作如下：物控员依据月生产计划表制作月物料排查表（系统中完成）每月25日发出，采购28日回签形成，周一及周四18：30物控依据周物料排查表主导召开物料对单会。

    管控委外加工厂商。管理咨询师提出由前工序计划员排定每天AI&SMT板需求计划表对其每日达成情况进行考核，对委外加工SMT/AI厂商进行管控。

    每日召开生产协调会，以便跟进控制。管理咨询师针对生产监控无法及时控制情况，提出每日16：00组织召开生产协调会，制定严格的会议议程，围绕生产计划的达成明确各部门任务，以便跟进控制。

    推行物料排查动作控制卡生产计划作业动作控制卡。为了避免生产计划员关于物料数据无法及时掌握的问题，管理咨询师便推行物料排查动作控制卡生产计划作业动作控制卡，发挥PMC部门的作用。具体的控制卡如下：

整理仓库运作模式。管理咨询师在完成上面的计划后，开始对仓库运作进行重组，设立：收料组、仓务组、备料发料组三大块，同时对各仓管员的工作（仓管员所管的物料）进行了分配；对运作上的工作衔接进行梳理调整，并对仓库运作流程明确仓库物料控制流程，制作了收货作业流程横向控制卡。

推行了七天实物备料。管理咨询师在提出推行了七天实物备料，同时制定了备料控制卡，对于贵重物料及体积大的物料在仓区进行备料，但需提报备料情况表给备料组。具体控制卡流程如下：

    备料组需向物控员提供备料欠料报表。针对备料问题，管理咨询师提出的解决方案：备料组需在次日9：00前向物控员提供备料欠料报表，物控员需当日对欠料情况进行排查后发备料组、采购员及各仓管、采购员必须对未回物料进行回复，物控员必须对未回物料进行跟进；针对备料不及时，制定了备料攻关方案。

    制定物料编码管理。针对物料回仓后找不到的情况，管理咨询师对仓库进行了大的整理，对严重影响生产的仓库（五金仓、包材仓派老师长时间驻守整理），对各仓库区域重新进行划分，将以前的套料管理方式改为以物料编码管理，同时将各物料的存放区域录入系统，以便于及时上架及备料；针对仓库管理人员更替较大造成的工作衔接跟进不上，特对仓管员的工作量进行了统计，并对各仓管员所管物料进行了调整。

    欠料情况及时反馈物控员。管理咨询师制定生产车间提前三天领料，并在次日9：00前将车间物料排查欠料表反馈到物控员，物控员在每天下午3：00前对欠料情况处理完后回复车间。

    制定了仓库账卡物相符率评比方案。邦有道管理咨询师对于仓库管理的工作持续完善，制定了仓库账卡物相符率评比方案，以提高各仓管员的工作积极性。

    系统中设置“超领单”。对于仓库因车间借料用手工单出账导致电脑系统帐物数量不准，计划员产生采购计划数据依据不准确的问题，管理咨询师在系统中设置“超领单”，车间领取套料外物料作为备损使用的先自己录入系统中经物控员审批后到仓库领取，一方面完善系统数据，另一方面也通过超领单的数据统计控制车间物料的损耗。

    理丹电子厂经过3个月的驻厂管理咨询服务后，生产效率明显提高，订单准交率比之前提升了41.2%，停工待料次数降低了33%三种物料材料库的账卡相符率分别提升21%、5.2%、21.2%，最重要的是生产部人均小时加工费产值提升14.89%......由此可见，该电子厂在这一次驻厂管理咨询服务中，不仅改善仓库备料不及时，配套性差问题，提高生产率，降低延期交货状况，同时完美制定PMC生产计划模式，发挥PMC在整个生产的作用。