什么样生产模式才是最适合企业的呢？，企业想要变革升级就需要考虑这些事情。广州邦有道管理顾问协助您，从问题出发，寻找合适的精益生产管理模式。接下来，一起看看精益生产管理咨询案例，看是否能为您提供参考依据。
三雄照明，一直致力于研发、生产、推广高品质的绿色节能照明产品，为客户提供全方位的照明解决方案和专业服务。随着业务扩大，之前生产管理小问题也逐渐放大，想要改变这种现状，就需要找专业精益生产管理咨询公司。
邦有道管理咨询接到三雄照明委托后，先是了解此次精益生产管理咨询项目背景：
1、生产现场浪费严重，全员对质量与技改意识不强，导致产品返工或积压，长时间无人处理；
2、生产车间布局不合理，没有考虑工艺流程的走向，受各种现状制约，导致生产效率低下；
3、夹治具落后，员工作业方法落后，甚至存在生产安全隐患；
4、因为产品研发或样品制作时没有可行的评估体系，导致大批量生产时又要更改，而造成大量呆滞，长期积压在仓库里无人处理。
根据上述问题，广州邦有道管理咨询公司提出导入精益生产管理咨询模块，其中具体解决策略如下：
一、了解技术与质量问题，造成损失是多少。对于不清楚库存呆滞情况，邦有道精益生产管理咨询公司先查清楚整个厂区究竟有多少积压在库的呆滞品：什么型号、呆滞时间、呆滞数量、什么问题、处理方式？确定结果为：在库呆滞产品共计达3245项，1月389.6万、2月449.6万，3月556.4万，4月786.7万；最高库存周期48月以上。
在调查积压库存呆滞情况时，专业精益生产管理咨询公司了解到总部了解诶库存积压物，但是没人会注意，更不会引起重视。为了改变这种情况，邦有道管理咨询师通过放大失控细节，导入危机意识，让大家意识到严重失控的现状即将导致的严重后果，聚焦大家共同重视技改与成本成本节约。
二、让员工知道聚集技改的重要性。对于没有开展合理化建议与技改活动，全员漠视的情况，精益生产管理咨询公司成立技改攻关，在周例会上成立呆滞清理攻关小组，由负责照明厂的副总经理亲自挂帅，PMC部主导，并制定月度下降指标10%；在全厂范围内发布合理化建议，告知全员积极参与公司技改活动；制定并颁布合理化建议实施管理办法、合理化建议申报表、合理化建议立项跟踪表、合理化建议奖励审核报批表，明确实施流程。
邦有道管理咨询公司在改革期间，一直在思考如何将技改与合理化建议活动转化为动作，从哪里开始呢？因此在接下来的步骤就从这方面进行。
三、开展、树立典型。可以先看机加工车间流水线生产改造前后的对比：
改善前现状：
（1）车间布局不合理，机台摆放凌乱；
（2）生产工序衔接不畅，做完上工序再拉至下工序，费时费力；
（3）数次搬运，导致生产周期长、并容易发生质量状况。
改善后新的做法:
重新改造后的车间:
从机加车间的流水线生产式改造，解决了机加车间长期以来困扰的效率与质量管理难题，机加车间员工拍声称好，并在全厂范围内开了一个好头，其它的部门与员工，都开始“蠢蠢欲动、大显身手”了！精益生产管理咨询方案可以有序开展！
四、寻找突破口，掀起活动高潮。具体流程如下：
改善前现状：
（1）有好的建议，员工不知道如何反馈，或者提出来了，也没人解决，还不如不提；
（2）就算是生产员工自主改良了，也没奖励与肯定，许多现场能解决的问题，后来也不了了之……
（3）有些夹具，已经严重制约着生产效率，没人问，没人管。
改善后新的做法:
没有改良前，做此道工序时，许多员工都不愿意做，因为5U的节能灯管是比较大的产品，质量要求高、生产效率低，影响员工收入。改良后，生产效率提升2.8倍，工作又轻松，员工当然愿意做啦！
改善后新的做法（效果对比）:
此例是员工现场提出来的一个合理化建议，准确来讲，都不能算是技术改良的范畴，一个小小的动作，为什么效果却这么明显呢？值得我们管理人员的反思……
五、人人参与，自觉自发。
改善前的工作习惯：
（1）公司管理层从上到小，都不重视现场工艺改良；
（2）生产与技术“两张皮”，各干各事；
（3）从来没有开展过类似现场攻关的现场活动。
改善后新的做法:
经过一系列的现场工艺改善活动的开展，各车间加大了例会上的奖励宣传力度，许多员工都自主自发的积极参与进来了，主动提出了许多有实操性的现场合理化改良小建议，例如泡油的员工，在一人离职后，主动提出将原来两个人的工作，由他一个人来承担，为公司推行技改、节约成本、减员增效的活动积极出谋划策！
同时，人均产值提升27.7%，库存积压直接下降23.0%，所以导入有效的精益生产管理咨询，能够协助企业管理升级，节省可控成本。若是贵司也有管理咨询的话，可百度搜索“邦有道管理顾问”进行精益管理了解，或直接拨打管理咨询热线：159-8633-3189。
